Alles in Ordnung …?

Von Edzard Keibel, Juli 2012

Das Typische und die größte Übereinstimmung in den über sechzig Waldorf­kindergärten, die mein Team und ich in den vergangenen Jahren beraten haben, war ihre Verschiedenartigkeit. Jede Einrichtung versteht und lebt Selbstverwaltung ein bisschen anders. Das ist Chance und Risiko zugleich.

Chancen und Risiken der Selbstverwaltung

Die Chance liegt darin, dass Menschen in einer Organisation ein gemeinsames Arbeitsfeld haben und dieses gestalten müssen. Es gibt – außer den rechtlich formalen – nur wenige Vorgaben, Markierungen oder »soziale Leitplanken« in der Waldorfwelt. So kann man bei der Tätigkeit in einem Kindergartenvorstand erfahren, wie man Verhandlungen führt, Öffentlichkeitsarbeit, Bauvorhaben, Personalmanagement organisiert und dazu mit einer Reihe von Frustrationen umzugehen lernt. Für Erzieher und Erzieherinnen liegt die Herausforderung darin, sich eigenverantwortlich einen eigenen Arbeitsplatz zu schaffen und diesen kreativ auszubauen.

Die Risiken liegen in der Schnelllebigkeit und den häufig wechselnden Kinder- und Elterngenerationen. Immer wieder müssen Verantwortliche für die Trägerschaft des Vereins gefunden werden, die diese Aufgabe neben ihrem Privat- und Berufsleben professionell erledigen und dazu noch teamfähig sein sollten. Kaum sind die für diese Aufgabe meist unvorbereiteten Menschen in ihre Tätigkeitsbereiche eingearbeitet und haben ihre Kompetenzen ergriffen, wechseln ihre Kinder in die Schule. Wieder müssen neue Eltern gefunden und eingearbeitet werden: Ein Martyrium für manche Erzieherin, die schon seit zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahre in einer Einrichtung arbeitet.

In den Beratungsprozessen ist gelegentlich zu beobachten, dass neue Strukturen und Veränderungsvorhaben trotz deutlich sichtbarer Probleme und den besten Absichten der Beteiligten keine Chance haben. Es hat den Anschein, als säßen unsichtbare Kräfte unter den Tischen und zögen ihre Fallstricke – und das trotz des Impulses der Anthroposophie.

In der Organisationsberatung werden diese Mechanismen als »geheime Spielregeln« bezeichnet. Diese sind enorm wirksam und schwer zu fassen. Alle bemerken die Auswirkungen und reagieren frustriert.

Wenn aber diese geheimen Spielregeln so stark wirken, werden sie »für etwas gut sein« und ihre systemerhaltende Funktion haben. So kann man zugespitzt sagen, dass diese Wirkungen als stille Ressourcen einer Organisation anerkannt und detailliert angeschaut werden müssen, wenn Veränderungsvorhaben gelingen sollen.

Es gibt allerdings noch weitere systemerhaltende Prinzipien, die ich im Folgenden erläutern möchte.

Wer länger da ist, hat Vorrang

Tritt jemand eine neue Stelle als Erzieherin, Lehrer, Geschäftsführer oder Vorstand an, dann gilt: Wer schon länger da ist, hat Vorrang. Das sollte insbesondere von der neu hinzugekommenen Person anerkannt werden. Auch die Gründer einer Organisation sind in diese Anerkennung einzubeziehen.

Beispiel: In einem Waldorfkindergarten, in dem die Gruppenleiterin (Vollzeitkraft) schon seit vielen Jahren tätig ist, trifft eine neue Kollegin (Teilzeitkraft aus derselben Gruppe) innerhalb ihrer Probezeit Absprachen mit den anderen Kolleginnen, ohne ihre direkte Kollegin davon zu informieren. Die Gruppenleiterin fühlt sich übergangen. Die Folgen werden schnell spürbar.

Jede Organisation braucht Führung

Ohne Führung gäbe es keine Richtung, kein Ziel und damit langfristig Chaos. Der Anspruch »Wir sind alle gleich, wir brauchen keine Leitung« führt letztlich nicht zur erstrebten Harmonie, sondern zu Unsicherheiten und Konflikten.

Beispiel: In einer Kindergartengruppe kann jedes Kind in jedem Alter die Frage »Wer leitet Deine Gruppe?« unmittelbar beantworten: »Frau … ist die Oberbestimmerin!« Auch die Eltern wissen sofort, welche der Erzieherinnen in der Gruppe die Hauptverantwortung trägt. – Führen dann tatsächlich mehrere Personen gleichberechtigt eine Gruppe (vielleicht sogar mit unterschiedlichen Stundenkontingenten), wenn es von außen ganz anders wahrgenommen wird?

Geben und Nehmen müssen ausgeglichen sein

Alle Menschen führen »innere soziale Konten« und haben ein feines Barometer für soziale Gerechtigkeit. Nur wenn diese Konten ausgeglichen sind, fühlen wir uns dauerhaft wohl. In Organisationen geht es insbesondere um die Entlohnung für die Arbeit und die als gerecht und für richtig empfundene Verteilung von Arbeit und Verantwortung. Es braucht einen Ausgleich für Mehrarbeit, zum Beispiel bei fortwährender Krankheitsvertretung oder bei Überstunden.

Selbstverständlich spürt jeder an seinem Arbeitsplatz, ob von einem mehr erwartet wird als der Arbeitsvertrag, die Entlohnung, die Anerkennung und Wertschätzung widerspiegeln. Die stille Erwartung »Bei uns arbeiten doch alle ein bisschen mehr …« wird von vielen Mitarbeitern nicht mehr widerspruchslos akzeptiert.

Jeder hat das gleiche Recht auf Zugehörigkeit

In einer Organisation oder einem Unternehmen hat jeder Mitarbeiter das Recht dazuzugehören. Das bedeutet aber auch, dass jeder gemäß seiner Stellung oder Position verantwortungsvoll seinen Beitrag zur Erhaltung und Weiterentwicklung der Organisation leistet. Andernfalls steht er außerhalb der Gemeinschaft. Das ist für alle übrigen Mitarbeiter in einer Organisation sofort wahrnehmbar.

Manchmal erinnern sich die Menschen einer Organisation erst bei einem Jubiläum daran, wer »eigentlich noch eingeladen werden müsste«. Alle Personen, die die Einrichtung tragen und für Weiterentwicklung wichtig sind, sei es auch nur mit kleinen Beiträgen, gehören dazu. Dazu gehört die Eurythmistin im Kindergarten, die nur einmal in der Woche kommt, der Hausmeister und die Raumpflegekräfte ebenso, wie die Menschen, die Basar-, Bau- oder Gartenkreise organisieren. Selbst bereits ausgeschiedene Personen gehören »im Geiste« dazu.

Leistung muss anerkannt werden

Jeder, der sich in besonderer Weise für seine Organisation einsetzt, muss dafür anerkannt werden, um bleiben zu können. Wird jemand für seine zusätzlich erbrachte Leistung nicht anerkannt oder gewürdigt, wird er sich langfristig einen anderen Platz suchen (müssen), wo er »gesehen« wird.

Das ist eine Realität, die oft erst dann sichtbar wird, wenn eine Person das Kollegium oder den Vorstand verlässt, die dort langjährig verdienstvolle Arbeit geleistet hat. Es ist wichtig, diesem Menschen eine Anerkennung auch schon während der Ausübung seiner Tätigkeit zu geben und nicht erst bei seiner Verabschiedung. Das wird von allen als motivierend empfunden und dankbar anerkannt, wenn es ehrlich gemeint ist.

Das Alte und das Neue

Das Alte ist das Fundament, auf dem die Organisation ihre Gegenwart aufbaut. Die jetzt in diesem Kindergarten arbeitende Erzieherin oder der neue Lehrer in der Schule haben ihren Arbeitsplatz nur, weil ein Vorgänger den Platz freigab. Wenn alte Strukturen neuen weichen sollen, kann das nur gelingen, wenn das Alte (auch der Vorgänger) gewürdigt wird. Schließlich haben die alten Strukturen bisher und bis hierher getragen! Wichtig ist dabei auch hier die innere, ehrliche Haltung.

Wenn eine umstrittene Vorgängerin »im Groll« geht, sollte auch sie mit Anerkennung und Würdigung entlassen werden. Das ist nicht immer einfach und vielleicht nur über eine Person zu leisten, die in den Konflikt nicht involviert war.

Die Nachfolgerin, die ohne Achtung für die Vorgängerin den Arbeitsplatz übernimmt und gleich alles umkrempelt, wird es schwer haben, sich in die Gemeinschaft zu integrieren.

Stärkung und Schwächung

Jeder braucht seinen richtigen Platz innerhalb der Organisation. Ist man in seiner Aufgabe ständig überfordert, hat das persönliche und soziale Folgen. Mutet man sich (oder anderen) dauerhaft mehr zu, als man zu leisten im Stande ist, oder maßt man sich Kompetenzen an, die einem nicht zustehen, so wird das von allen deutlich gespürt und wirkt sich auf die Zusammenarbeit aus.

Einer Lehrerin, die seit vielen Jahren an einer Schule eine Reihe von Zusatzaufgaben übernommen hat, werden bei der letzten Konferenz wieder zwei kleine Nebenjobs angetragen. Obwohl viele Beteiligte ahnen, dass sie das kaum noch zusätzlich wird leisten können, sind alle froh, dass jemand die Arbeit macht. Wenig später wird die Lehrerin für längere Zeit krankgeschrieben. Die Auswirkungen ihrer unerledigten

Arbeit treffen das ganze Kollegium. Erst jetzt wird die Mitverantwortung aller Kollegen deutlich. – Ist dagegen jemand an seinem Platz immer unterfordert, bewirkt das eine innere Emigration, der meist irgendwann die Kündigung folgt.

Gehen oder Bleiben

Nur wenn ein Mensch an seinem Platz etwas bewirken kann, wird er in der Organisation bleiben können, sonst sucht er sich besser eine andere Stelle, von der aus das möglich ist. Deshalb ist es wichtig, dass nicht alle alles tun, sondern jeder das, was er am besten kann, zum Wohle der ganzen Organisation.

In vielen Beratungsprozessen ist mir deutlich geworden, dass einzelne dieser beschriebenen Prinzipien in Organisationen nicht beachtet oder mit Argumenten wie »Das haben wir hier schon immer so gemacht…!« sogar bewusst außer Kraft gesetzt werden. Die beschriebenen Folgen werden von vielen empfunden und für eine gewisse Zeit verdrängt. Es heißt dann, »bei uns ist etwas nicht in Ordnung …!

Wir dürfen uns also fragen, ob wir den Begriff »Ordnung« eher als reglementierend und einschränkend oder als sichernd und Halt gebend verstehen wollen. Dazwischen gibt es sicher eine große Bandbreite der Interpretationen und Gestaltungsmöglichkeiten.

Literatur:

Bernard Lievegoed: Soziale Gestaltung am Beispiel heilpädagogischer Einrichtungen, Frankfurt 1986 | Friedrich Glasl, Bernard Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Chance Management, Stuttgart, Bern 2011 | Gunthard Weber: Praxis der Organisationsaufstellungen – Grundlagen, Prinzipien, Anwendungsbereiche, Heidelberg 2002 | Insa Sparrer: Wunder, Lösungen und System. Lösungsfokussierte systemische Strukturaufstellungen für Therapie und Organisationsberatung, Heidelberg 2004