Wenn Waldorfschulen oder Waldorfkindergärten Beratung und Begleitung benötigen, steht am Anfang der Wunsch, die Strukturen und die Kommunikation zu verbessern. Meist wird allen Beteiligten bald deutlich, dass sich Struktur und Kommunikation erst dann verbessern, wenn es gelingt, tiefer liegende Konflikte zu lösen. Man kann sich fragen, ob es immer erst so weit kommen muss, dass Konflikte die Zusammenarbeit erschweren oder ob es möglicherweise schon vorher Anzeichen und Hinweise gibt, deren Beachtung Schlimmeres hätte verhindern können.

Wie ließen sich zum Beispiel Missverständnisse, Überlastungen, gegenseitige Schuld­zuweisungen, Zerwürfnisse und (innere) Kündigungen vermeiden? Wie könnten sich die Menschen vor Krisen und Konflikten schützen oder besser damit umgehen?

Der Wurm im System

Bei genauerer Betrachtung lassen sich eine ganze Reihe von Hinweisen entdecken, die entweder nicht ernst genommen wurden, oder bei denen man auf wundersame »Selbst­heilungsprozesse« hoffte. Gelegentlich macht sich auch der Glaube breit, dass ein Problem in dem Moment verschwindet, wenn eine bestimmte Person die Einrichtung verlässt und eine neue kommt. Doch das »Problem« wiederholt sich in neuer Besetzung und man hört die Aussage, »wir bekommen einfach nicht die richtigen Menschen in unsere Einrichtung, was sollen wir tun?«

In einem Waldorfkindergarten war beispielsweise die Position einer Erzieherin innerhalb von drei Jahren zum vierten Mal neu besetzt worden, obwohl die vier Kandidatinnen völlig verschieden waren. Schon innerhalb der ersten Wochen und noch in der Probezeit merkten alle bei der »Kandidatin Nr. 4«, dass es auch diesmal wieder schwierig werden würde und der Vorstand überlegte, entweder gleich innerhalb der Probezeit zu kündigen oder sie von drei auf sechs Monate zu verlängern, um der neuen Mitarbeiterin »noch eine weitere Chance zu geben«. Damit war die Trennung programmiert. – Es hieß, »bei uns ist seit Jahren irgendwie der Wurm drin!« Schließlich wurde allen deutlich, dass weder die Verlängerung der Probezeit noch die Kündigung die systemisch zugrunde liegenden Probleme lösen konnte. Es ging um den »Wurm im System!«

Auf welche Signale können Erzieher, Lehrer und Vorstand achten, um Konflikte zu vermeiden? Es sind nicht immer Ereignisse, die von außen auf die Einrichtung zukommen, wie unpassende Bewerbungen, fehlende Anmeldungen, schlechter Ruf, sondern häufig die von Menschen gemachte Art der Zusammenarbeit, die ein Gefühl des Mangels hervorruft.

Es fehlt vor allem an Wertschätzung

Was fehlt, ist die Wertschätzung, wenn die Aufgaben der täglichen Arbeit und deren reibungslose Erledigung als Selbstverständlichkeit hingenommen werden. Der gegenseitige Respekt nimmt allmählich ab und ein »Bitte« oder »Danke« hört man immer seltener. Anerkennung für eine besondere Leistung wird nicht ausgesprochen – wenn nicht »gemeckert« wird, ist das quasi schon gelobt! Zur Wertschätzung gehört auch, dass es sich im Kindergarten oder in der Schule für Erzieherinnen und Lehrer lohnen muss, sich weiter zu qualifizieren. Das dient dem Einzelnen, aber auch der ganzen Einrichtung und damit am Ende der gesamten Gemeinschaft (»Soziales Hauptgesetz« von R. Steiner).

In Wirtschaftsunternehmen ist eine Qualifizierung mit einer Beförderung und einer Gehaltserhöhung verbunden. Beides steht für Anerkennung. Welche Form von Anerkennung und Würdigung kann man in einer Einrichtung entwickeln, die sich dem anthroposophischen Impuls verpflichtet fühlt und in der eine andere Gehaltsordnung angestrebt wird, als in einem üblichen Unternehmen? Fehlende Selbstwirksamkeit und in Folge mangelndes Kohärenzgefühl führt zu der existenziellen Frage, ob man an seinem Platz, an seiner (Arbeits-)Stelle überhaupt gesehen und gebraucht wird. Erst wenn die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden und in eigener Verantwortung klar beschriebene Aufgabenfelder haben, wird ihr Handeln nicht nur für alle anderen sichtbar, sondern für jeden selbst. Erst dann fühlt sich ein Mitarbeiter in seiner Organisation wohl, ist widerstandsfähig, kraftvoll, bereit und in der Lage, sich besonderen Herausforderungen und auch einmal Krisen zu stellen (Resilienz). Weder eine ständige Über- noch Unterforderung am Arbeitsplatz ist langfristig tragbar!

Umgang mit Fehlern

Viele Menschen sind noch aus der Schulzeit daran gewöhnt, dass man möglichst keine Fehler machen sollte, weil das für mangelnde Aufmerksamkeit, Dummheit oder Unverstand spricht. Wie peinlich! Wer möchte schon blöd dastehen? Für das Verbergen oder »Weg­delegieren« von Fehlern wird enorm viel Energie eingesetzt, die dafür genutzt werden könnte, dass alle Mitarbeiter etwas aus einem Fehler lernen könnten, wenn er öffentlich gemacht und nicht »versteckt« würde.

Fehler passieren völlig unbeabsichtigt und nie vorsätzlich. Wer vorsätzlich Fehler macht, betreibt Sabotage! Ein Mangel an Perspektive hängt mit der mangelnden Selbstwirksamkeit zusammen. Eine zielführende, gemeinsame Arbeit ist immer befeuert von unterschiedlichen Ideen, die die Menschen zusammenbringt und miteinander und aneinander wachsen lässt. Gründungsinitiativen leben in der Pionierphase von dieser Energie. Haben die Mitarbeiter keine Perspektiven für die künftige Ausrichtung ihrer Schule, fehlt es ihnen auch an Elan und Kraft, Herausforderungen und Schwierigkeiten gemeinsam zu meistern.

Wer entscheidet?

Insbesondere Informations- und Entscheidungsprozesse in Kindergärten und Schulen brauchen in einer Selbstverwaltung größtmögliche Transparenz – nicht größtmögliche Zeit! Ist diese Transparenz nicht gegeben, entsteht schnell die Frage: »Wer hat bei uns mit wem eigentlich was zu entscheiden?«

Mangelnde Transparenz wird als Kungelei empfunden und Entscheidungsprozesse werden zu Endlosschleifen, weil Informationen fehlen oder bewusst zurückgehalten werden und dann unklar bleibt, wer welche Kompetenz und Verantwortung hat. Nicht alle haben die gleiche Kompetenz oder Verantwortung, auch wenn das manchmal mantraartig beteuert wird. Es kommt einer Beschwörungsformel gleich, wenn man hört: »Wir sind hier alle gleich!«

Der Ruf nach Vertrauen

Vertrauen ist die wichtigste Grundlage in unserem Leben. Für alle Beziehungen und Bindungen zwischen Menschen bildet Vertrauen die entscheidende Basis. Schon ein kleines Kind wird mit einem Urvertrauen in seine Umgebung geboren. Wenn es in diesem Urvertrauen nicht enttäuscht wurde, überträgt es dieses Vertrauen später auf seine Erzieher und Lehrer. Sowohl in Familien als auch in Arbeitszusammenhängen ist es die wichtigste Bedingung eines guten Umgangs miteinander.

Wird dieses Vertrauen gestört oder sogar gebrochen, hat das langandauernde Konsequenzen. Jeder, der es erlebt hat, weiß das! Fast flehend hört man in Beratungsprozessen: »Wir brauchen mehr Vertrauen!«

Der Begriff »Vertrauensbruch« besagt, dass es ein Ereignis gegeben hat, das diesen Bruch herbeiführte. Plötzlich ist nichts mehr wie zuvor! Für mindestens zwei Personen hat sich etwas verändert, für denjenigen, der den Bruch begangen, und auch für den, der ihn erlitten hat. Vertrauen muss gepflegt werden, zerstörtes Vertrauen kann nur unter großen Anstrengungen wieder aufgebaut werden. Jede Seite wartet auf den ersten Schritt des anderen und wundert sich, dass nichts passiert. Dabei kann eine Veränderung nur eintreten, wenn beide Seiten bereit sind, aufeinander zuzugehen.

Wird auf die genannten Bedingungen geachtet und auf erste »Mangelerlebnisse«, schafft das für die gesamte Organisation eine Art Immunität, ein Gefühl des Zusammenhaltes, und sichert durch ihre Wandlungsfähigkeit ihren Bestand. Die Hoffnung auf geheimnisvolle Selbstheilungskräfte bleibt dagegen allzu oft nur Träumerei.

Zum Autor: Edzard F. Keibel berät und begleitet seit 15 Jahren insbesondere Waldorfkindergärten und andere soziale Einrichtungen.