Eine Waldorfschule am Ende?

Von Andreas Maria Schäfer, November 2014

Kann es sein, dass eine gestandene Waldorfschule, die auf 40 Jahre Schulgeschichte zurückblicken kann, in eine solche Krise stürzt, dass sie kurz vor der Schließung steht? Ja. Aber es gibt Wege, den Exitus zu verhindern und einen Neuanfang zu machen.

Foto: © Bengelsdorf/photocase.de

Der Konflikt spitzte sich innerhalb weniger Jahre zu und wurde Anfang dieses Jahres zur existenziellen Bedrohung für die Schule. Auslöser war die ungeklärte Frage, wer von der Schulleitung über die Einstellung von Lehrern entscheiden durfte. Das staatliche Schulamt scheiterte mit dem Versuch, durch Schriftwechsel und Gespräche mit den verantwortlichen Vorständen und dem Trägerverein diese Zuständigkeitsprobleme zu klären. Es drohte, die Schule zu schließen.

Das Schulamt hatte sich eingeschaltet, als Eltern, Lehrer und Schüler in unzähligen besorgten E-Mails und Telefonaten um staatliche Unterstützung baten, denn die interne Kommunikation war schwer gestört. Der Konflikt gipfelte in Kündigungen von Lehrern und Schülern. Auch die zuständige Landesarbeitsgemeinschaft (LAG) und der Bund der Freien Waldorfschulen waren durch einen langen Brief, unterzeichnet von einer größeren Gruppe von Eltern, Lehrern und Ehemaligen, von der Eskalation in Kenntnis gesetzt und um Schlichtung gebeten worden.

Anfang des Jahres wurde ein vierköpfiges Schlichtungsteam aus Vertretern von LAG und Bund eingesetzt, doch der Versuch einer Schlichtung scheiterte daran, dass die Schulgemeinschaft nicht bereit war, der Friedenspflicht genüge zu tun. Das Schulamt drohte erneut mit der Schließung der Schule, der Bund der Freien Waldorfschulen sah sich genötigt, ihr das Namensrecht zu entziehen. Daraufhin arbeitete das Schlichtungsteam eine Interimsvereinbarung für die Schulgemeinschaft zur Unterstützung und Rettung der Schule aus, die einstimmig angenommen wurde. Parallel dazu begann das staatliche Schulamt, diesen Prozess zu unterstützen.

Ab diesem Zeitpunkt übernahm für ein halbes Jahr ein Team mit einem hauptamtlichen Interimsmanager vor Ort die Geschäfte. Externe Gutachter und Mediatoren unterstützten die laufende Arbeit und die Aufarbeitung des Konflikts.

Sie sorgten dafür, dass die Verhandlungen über einen Neuanfang transparent gestaltet wurden und halfen, Vorschläge für eine zukunftsweisende Struktur zu erarbeiten. Hierbei ging es vor allem darum, die neue Führung der Schule im Rahmen der pädagogischen Selbstverwaltung mit Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen zu versehen. Die Schulleiter sollten Ansprechpartner für die Eltern werden. Innerhalb der Schulgemeinschaft sollte künftig ehrlich und transparent miteinander umgegangen werden. Nur so konnte sich wieder neues Vertrauen bilden.

Ein Newsletter informierte regelmäßig alle Mitglieder der Schulgemeinschaft. Es wurden mehrere Schulversammlungen durchgeführt. Hier wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass ein »Grundgesetz« konstruktiv zusammenarbeitender Menschen darin besteht, dass nicht über, sondern mit den Menschen gesprochen wird. Ohne eine Kultur der Selbstschulung geht das nicht. Auf entsprechende Flur- und Parkplatzgespräche und das übliche Hintergrundsrauschen informeller Gespräche sollte verzichtet werden. Außerdem wurden die in allen Gremien beratenen Strukturvorschläge besprochen: eine klare Kommunikation und eine verbindliche Übernahme von Verantwortung.

Die Schulgemeinschaft sammelte Wünsche und Ideen für eine Lehrer-Eltern-Schülerträgerschaft und bereitete die nächsten Vorstandswahlen vor. Zudem wurden in diesen Versammlungen Prozessverantwortliche gewählt, die mittel- bis langfristig die Verantwortung dafür übernehmen, dass die Beschlüsse auch umgesetzt wurden. Darüber hinaus wurden elf  Menschen bestimmt, die sich in den nächsten drei Jahren als Zukunftswächter ausbilden lassen sollen. Ihre Aufgabe ist es, in den Gremien, in denen sie als Prozesswächter arbeiten, nicht inhaltlich, sondern mit formgebender Wachheit in den Prozess einzugreifen. Ihre Ausbildung in praxisbezogenen Modulen erstreckte sich über mehrere Wochen.

Der Ursprung des Konfliktes lag bereits über zehn Jahre zurück. Zum damaligen Zeitpunkt wurde die Zweizügigkeit beschlossen. Hierzu hatte man die pädagogischen und wirtschaftliche Voraussetzungen geprüft und auch geschaffen. Dass dies eine erhebliche soziale Veränderung – die Verdoppelung der Schülerzahl und des Lehrerpersonals – mit sich bringen würde, war nicht ausreichend berücksichtigt worden. Es mangelte an wirkungsvollen Führungsstrukturen. Dies hatte dazu geführt, dass man sich eine Beratung von außen holte und gemeinsam an neuen Organen arbeitete. Die Schule führte diese Arbeit aber nicht zu Ende, sodass keine echte Verantwortungsübernahme in der Schulführung stattfand.

Ergebnis der aktuellen Intervention war es, die beiden wichtigsten und schwierigsten Organe neu zu gestalten: Der Personalkreis und das Schulleitungsteam sollten in Zukunft die volle Entscheidungsbefugnis übertragen bekommen und sich entsprechend verantworten müssen. Bisher wurden in schwierigen Personalfragen die Entscheidungen zwischen und innerhalb der beiden Teams hin- und hergeschoben und am Schluss wollte niemand die Entscheidung getroffen haben. Dies wird auch für die Eltern erhebliche Bedeutung erlangen, da nun erstmals für drei Jahre jeweils ein verbindlicher »Schulleiter« pro Jahrgangsstufe als Ansprechpartner für die gesamte Schulgemeinschaft zur Verfügung steht und nicht mehr ein nebulöses Schulleitungsteam. Für die Eltern war damals nicht erkennbar, wen sie verbindlich ansprechen können.

Für das Lehrerkollegium wird ein professionell arbeitender Personalkreis geschaffen, der nun die echte Fürsorgepflicht mit allen Konsequenzen eines Arbeitgebers übernimmt und dafür auch die volle Entscheidungsbefugnis vom gesamten Kollegium zugesprochen bekommt.

Am Ende des Prozesses wurden das Schulleitungsteam, der Personalkreis und die Vereinsvorstände neu gewählt. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die ganze Schulgemeinschaft in die Gestaltungsprozesse einbezogen ist, sodass die von diesen Gremien getroffenen Entscheidungen von allen akzeptiert werden. Nicht zuletzt gilt es zu vermeiden, dass einzelne Persönlichkeiten Kristallisationspunkte von Machtzentren werden, wie sich dies bei Elternschaft, Vorstand, Geschäftsführung und Schulleitung in dem Konflikt gezeigt hatte.

Zum Autor: Andreas Maria Schäfer war Waldorfgeschäftsführer und berät und begleitet mit seiner »Zukunftswerkstatt« Menschen und Institutionen auf ihren Entwicklungswegen.

Folgen