Holokratie. Führung durch die Fähigen und Selbstlosen

Von Michael Birnthaler, März 2019

Die Lage in unseren Organisationen spitzt sich von Tag zu Tag zu. Nur noch 13 Prozent der Beschäftigten können sich mit ihrer Einrichtung identifizieren. Ein Viertel der Mitarbeiter hat mittlerweile innerlich gekündigt, zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift – so der Gallup-Engagement Index von 2014. Auch Waldorfschulen sind von diesem Trend betroffen.

Besonders hierarchisch strukturierte Unternehmen leiden unter Identifikationsverlust. Verschont bleiben ausgerechnet diejenigen Betriebe, die begonnen haben, jegliche Form von Hierarchie hinter sich zu lassen. Sie glauben daran, dass der moderne Mensch vollkommen eigenverantwortlich arbeiten will – und kann, getragen durch das Vertrauen der Mitarbeiter und der Organisation. Einrichtungen, die diesen Glauben experimentell in eine betriebliche Praxis umsetzen, sprechen von einer holokratischen Unternehmenskultur.

Die Evolution der Organisationen

Dieser Wandel könnte eine historische Gelegenheit darstellen, die anthroposophische Sicht der Organisationsentwicklung in das Bewusstsein einer breiten Öffentlichkeit zu bringen. Denn mit der Einführung der »Selbstverwaltung« im Sinne einer »demokratisch-republikanischen Verfassung« in den Waldorfschulen, mit den Ideen zur »umgekehrten Hierarchie« oder dem Lohn-Zuspruchsverfahren hat Rudolf Steiner bereits Konzepte entwickelt, die heute als »Organisation 4.0« groß gefeiert werden. Die ersten Kapitel im neuen Geschichtsbuch von Organisationen schreiben keine waldorfpädagogischen Autoren, sondern Vordenker wie Beck & Cowan, Claus Otto Scharmer, Ken Wilber, Frederic Laloux, Robert Kegan, Brian Robertson, Peter Spiegel und andere. Tragisch dabei ist, dass Bernard Lievegoed, der eigentliche Vater mancher dieser Modelle, heute nur noch unter ferner liefen erwähnt wird. Bücher über Holokratie, wie die Bände von Laloux, werden dagegen innerhalb weniger Wochen zu Kassenschlagern. Das Herzstück vieler solcher Konzepte ist die Idee, dass sich Organisationen im Laufe der Jahrhunderte weiterentwickelt haben. Aus einfachen, tribalen und traditionalen Organisationen sind komplexe, aber mechanistische, hierarchische Unternehmensformen entstanden. Heute stehen die Unternehmen an der Schwelle zu spirituell und holistisch ausgerichteten Organisationsformen.

Das Konzept der Holokratie ist heute der konsequenteste Ansatz, Organisationen nicht als »große komplexe Maschinen« aufzufassen, sondern als lebendige Systeme. Doch ist kaum bekannt, dass bereits Rudolf Steiner diesen gravierenden Unterschied ins Visier genommen hat: »Wenn ich heute sprechen möchte von der Organisation der Waldorfschule, so ist es und kann es nicht in diesem Sinne gemeint sein, denn organisieren kann man eigentlich nur dasjenige, was in einem gewissen Sinne mechanisch ist.« Laut Steiner können beispielsweise mechanisch gedachte Fabriken »organisiert« werden, also eine »Organisation« sein. Waldorfschulen sind dagegen nicht zu »organisieren«, da sie lebendige Systeme darstellen. Sie sind keine Organisationen, sondern Organismen.

Sind Waldorfschulen holokratisch?

Waldorfschulen sind in der Regel nicht holokratisch, da sich in ihnen noch zu große Restbestände von Hierarchie oder Bürokratie vorfinden. Steiner hat angedeutet, dass es in der Zukunft eine neue Form der Führung geben wird: die sogenannte »umgekehrte Hierarchie«. Wer sich einer Idee oder einer Gemeinschaft vollkommen selbstlos in den Dienst stellt, wird künftig deren Leiter sein. Steiner hatte am Vorabend den Initiatoren der ersten Waldorfschule in einer aufrüttelnden Ansprache am 21. August 1919 Folgendes ans Herz gelegt: »Deshalb werden wir die Schule nicht regierungsgemäß, sondern verwaltungsgemäß einrichten und sie republikanisch verwalten. In einer wirklichen Lehrer-Republik werden wir nicht hinter uns haben Ruhekissen, Verordnungen, die vom Rektorat kommen, sondern wir müssen hineintragen ..., was jedem von uns die volle Verantwortung gibt für das, was wir zu tun haben.«

Das ideale Führungsprinzip in der republikanischen Selbstverwaltung ist die »umgekehrte Hierarchie«, was in der Holokratie »Servant Leadership«, »dienende Führung« genannt wird. In der Literatur zur Holokratie wird dieses Prinzip meist mit dem Symbol einer umgekehrten Pyramide dargestellt. Steiner, der immer wieder als »Anarchist« bezeichnet wurde, erklärte, er lehne die Anarchie ab und forderte die Herrschaft der Fähigen und derjenigen, die die »volle Verantwortung« übernehmen. Wie kann diese »Fähigkeits-Organisation« nun aber aussehen? An Stelle der starren und tradierenden Hierarchien haben wechselnde und individuelle Hierarchien zu treten – wie es im Modell der »Heterarchie« vorgedacht ist. Heterarchien sind »heterogene Hierarchien« oder »holokratische Hierarchien« und folgen der Idee, dass

  1. unterschiedliche Fähigkeiten zu versammeln sind (»Diversität«)
  2. die jeweils Fähigsten in ihrem Verantwortungsbereich führen sollen
  3. die Fähigkeiten stets temporär zur Verfügung gestellt werden
  4. es Aufgabe des Teams ist, die jeweils Fähigsten

zu erkennen.

Diese situativen, agilen Hierarchien scheinen dem Menschen des 21. Jahrhunderts zu entsprechen. Von Tag zu Tag gibt es mehr Menschen, die aus jeglichen Formen der konventionellen Hierarchie ausbrechen wollen, denen sogar schon »Stellenbeschreibungen«, »Organigramme« und Bürokratie suspekt sind. Vor allem unter jungen Menschen, der Generation Y, sind Verhältnisse, die auf »Weisung« und »Bericht« aufgebaut sind, als »old school« verpönt. Laut aktuellen Studien wird die folgende »Generation Z« Hierarchien scheuen wie der Teufel das Weihwasser. In Umfragen (Riederle 2013, Scholz 2014) unter jungen Menschen in Einrichtungen wurde ermittelt, dass heute die Hauptursache für die »innere Kündigung« ist: sich gegenüber dem Vorgesetzten nicht als Partner, sondern als Untergebener zu fühlen. 37 Prozent geben an, dass sie nicht auf Augenhöhe behandelt werden. 97 Prozent – so Gallup 2014 – leiden darunter, dass sie bei Entscheidungen nicht eingebunden werden oder dass ihre Meinung nicht zählt.

Die Commitment-Forschung rät deswegen jeder Einrichtung, radikal selbstorganisatorische Strukturen aufzubauen oder die »Schwarm-Intelligenz«, das kollektive Bewusstsein, den Geist eines Unternehmens gezielt als Führungsmodus einzubeziehen.

 

Waldorfschulen haben bei genauem Hinsehen in aller Regel flache Hierarchien. Dies ist aber noch keine radikale Selbstorganisation, keine republikanische Selbstverwaltung, noch kein echtes lebendiges System. Lebendige organismische Einrichtungen können keine Hierarchien sein. Im organisatorischen Biotop der Waldorfschulen finden wir meist ein starres Konferenzwesen, nur gelegentlich agiles Projektmanagement (wie  Scrum, Kanban …), kaum fluide selbstorganisierende Großgruppenmethoden (wie Open Space, Wisdom Council, Appreciative Inquiry …), selten den »Autopiloten« eines ausgereiften Mandatsprinzips.

Wenn es den Waldorfschulen gelingt, bei dieser Entwicklung Schritt zu halten, würde ihre Anerkennung in der Öffentlichkeit sicherlich steigen – und gleichzeitig dafür gesorgt, dass sich die Lehrerschaft mit ihren Schulen stärker identifiziert.

Zum Autor: Dr. Michael Birnthaler, Waldorflehrer, Gründer und Leiter von EOS-Erlebnispädagogik (www.eos-ep.de; Ferienlager, Klassenfahrten), EOS-Freiwilligendienste (www.eos-fsj.de), Tagungszentrum Allerheiligen am Nationalpark Schwarzwald (www.eos-allerheiligen.de)

Literatur: M. Nink: Engagement Index (Gallup), München 2014 | Chr. Scholz: Generation Z, Weinheim, 2014 | P. Riederle: Wer wir sind und was wir wollen. Ein Digital Native erklärt seine Generation, München 2013 | R. Steiner: Spirituelle Gemeinschaftsbildung, GA 257, Vortrag vom 27.2.1923 | M. Birnthaler: Holokratie. Freiburg 2017 | D. E. Beck/C. C. Cowan: Spiral Dynamics. Leadership, Werte und Wandel. Eine Landkarte für Business und Gesellschaft im 21. Jahrhundert. Kamphausen 2013 | E. Lehrs: Republikanisch, nicht demokratisch, in: Mitteilungen aus der anthroposophischen Arbeit in Deutschland, Michaeli 1956 | F. Laloux: Reinventing Organizations. Ein illustrierter Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München 2017 | B. J. Robertson: Holocracy. Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt, Vahlen, München 2016 | P. Spiegel: WeQ. More than IQ. Abschied von der Ich-Kultur. München 2015

Kommentare

Christoph Herrmann, Chemnitz, 01.03.19 12:03

Vielen Dank Herr Dr. Birnthaler, für Ihren sehr interessanten Artikel.

Als Unternehmer beschäftige ich mich seit gut 30 Jahren damit, wie sich eine Organisation am besten so gestalten lässt, dass sich alle Beteiligten nach ihren Fähigkeiten und nach ihrem Wollen die am besten für sie passenden Rollen suchen und damit die jeweilige Organisation am besten voranbringen.
Eine Art, die Menschen ohne Hierarchien und Machtausübung zusammenarbeiten lässt und somit ein Höchstmaß an Zufriedenheit bei der Arbeit schafft.

Für mich war es auf der Suche nach einem solchen Konzept zwangsläufig, dass sich so etwas wie Holokratie daraus ergibt.

Unsere Schulinitiative hat von Anfang an versucht, holokratische Strukturen zu nutzen und es gelingt uns auch in unserem ersten Jahr als Waldorfschule immer besser.
Es ist am Anfang manchmal schwer, die Spielregeln zu verstehen, die eine holokratische Verfassung mitgibt, aber wie auch bei einer Sportart können alle Beteiligten das Spiel nach einer Weile sicher und gut.

Liebe Grüße Christoph Herrmann
gruuna Schule
Freie Waldorfschule

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